Az Ökotárs Alapítvány, az Autonómia Alapítvány, a Kárpátok Alapítvány-Magyarország és a Közösségfejlesztők Egyesülete által alkotott konzorcium Közös Értékeink néven támogatási programot indított az Európai Unió „Polgárok, egyenlőség, jogok és értékek” (CERV) kiírása keretében. Jelen írás összefoglalja a program keretében megvalósítandó közösségi kapacitásfejlesztési folyamat lépéseit és módszereit. A módszertanhoz hozzátett: Bereczky Béla, Dudok Dávid, Halmai Gáborné, Kovács Edit.

Keretek

A program célja az állampolgári cselekvőképesség erősítése, azaz, hogy Magyarországon mindenki részt vehessen saját élete alakításában, beleszólhasson közös ügyeinkbe és élhessen az őt megillető jogokkal –      függetlenül attól, hogy hol született, hogyan gondolkodik, milyen körülmények között él. E célt szolgálják a program keretében meghirdetett pályázati felhívások. Összetartó és cselekvő civil közösségeket támogatnak, amelyek tagjai munkájuk során új partnerségeket alakítanak, fejlődnek szervezetként, bővítik módszertani tudásukat, miközben konkrét projekteket, kampányokat is megvalósítanak a fenti célokért.

A konzorcium, ismerve a magyarországi civil szervezetek állapotát, elkötelezett abban, hogy a pályázatot megvalósító szervezetek működésében is történjen változás: foglalkozzanak magukkal is, ismerjék meg a közösség kapacitásait, és ismerjék fel azt, hogy az milyen hatással tud lenni a szervezetükre, valamint gondolkodjanak stratégikusan, és fektessenek be a saját szervezetük kapacitásának fejlesztésébe is. A Közös Értékeink Program e célokat szolgáló elemét nevezzük közösségi kapacitásfejlesztésnek, amelynek megvalósítója a Közösségfejlesztők Egyesülete.

A kapacitásfejlesztő programokat – abból a szempontból, hogy azok célja hosszabb távú változások elérése – több tényező is befolyásolhatja. Ezek között olyanokat találunk, mint a

• hiányzó folyamatok és struktúrák: az eredményességet gyakran gátolhatja a szervezetek tudatos belső építkezésének hiánya vagy hatékonysági problémái.
• Idő- és erőforrás hiány: a hosszú távú változás elérése időigényes folyamat, és sok erőforrást igényel a szervezetek részéről. A résztvevő szervezetek gyakran túlterheltek a mindennapi működésükkel és a programokban való részvétellel, ami megnehezíti a tartós változás kialakítását.
• Kommunikáció és partnerség: a sikeres kapacitásfejlesztő programok alapját a jó kommunikáció és partnerség jelenti a támogató és a támogatott szervezet között. Ha a felek nem érzik magukat biztonságban, vagy nem értik egymás igényeit, az hosszú távon akadályozhatja a program sikerét.
• Fenntarthatóság és finanszírozás: jellemzően nincsenek hosszú távú források, amelyek folyamatok végig viteléhez adnának garanciát, ami jelentős bizonytalanságot okoz a szervezetekben és a folyamatokban, emellett a létbizonytalanság idővel aláássa a kreativitást, és gyengíti a jövőbe vetett bizalmat.

A KÉP keretében megvalósuló kapacitásfejlesztési folyamat elemei és módszerei –  többek között –  a fentiekre figyelemmel kerültek kialakításra. Ezért is központi szempont, hogy a kapacitásfejlesztési folyamat lehetőséget teremtsen a szervezeteknek a belső folyamataik és struktúráik felülvizsgálatára és fejlesztésére. A programok tervezése során figyelembe kellett venni továbbá a részt vevő szervezetek kapacitását és erőforrásait. A megvalósítás során pedig rugalmasan kell kezelni az időkereteket, hogy lehetőséget adjon a szervezeteknek a változás fokozatos bevezetésére és megtartására. Emellett a szervezetek számára támogatást kell nyújtani a kapacitás bővítéshez, beleértve a mentorálást, képzéseket és erőforrások hozzáférhetőségét.

Fontos hangsúlyozni, hogy minden szervezet és program más, és az egyedi helyzetekre való rugalmas alkalmazkodás elengedhetetlen a hosszú távú változás eléréséhez. A folyamatos tanulás, az eredmények értékelése és a tudatos fejlesztés segít a programok hatékonyságának javításában, és a tartós változás elérése felé visz. Ezért tartjuk fontosnak, hogy a pályázati programjaik megvalósítása során a szervezetek ne csak azokra az emberekre hassanak, akiknek a projektjük szól, hanem az eredmények váljanak a szervezetek életének szerves részévé. Ezzel járuljanak hozzá ahhoz, hogy a szervezetük is erősebbé, ellenállóbbá váljon, továbbá az erőforrások szélesebb körét lássák és használják fel működésük során.

A Közös Értékeink Program nem teszi kötelezővé azt, hogy a szervezetek a közösségi kapacitásaikkal foglalkozzanak, vagyis a Közösségfejlesztők Egyesületével működjenek együtt. Az azonban elvárás, hogy minden támogatott szervezet foglalkozzon a kapacitásaival, annak fejlesztésével úgy, ahogyan azt ők gondolják      és azzal a területtel, amelyben leginkább szeretnének változást.

Alapfogalmak

Sokféleképpen ragadhatjuk meg a kapacitásfejlesztést, annak szervezeti és közösségi mivoltát. Ahhoz, hogy értsük és el tudjuk helyezni a kapacitásfejlesztések körében a közösségi kapacitásfejlesztést, szükség van arra, hogy néhány fogalmat tisztázzunk. Mit is értünk erőforrás, kapacitás, kapacitásfejlesztés, közösségi kapacitás és közösségi kapacitásfejlesztés alatt?

Az erőforrások a szervezet valamely céljának elérését, megvalósítását lehetővé tevő, illetve elősegítő javak. Felosztásukra, csoportosításukra számos modell került már kidolgozásra, a mi esetünkben az emberi, tárgyi/fizikai, természeti, pénzbeli, immateriális és társadalmi/közösségi a leginkább megfelelő felosztás.

A kapacitás egy immateriális (nem anyagi jellegű) erőforrás: a szervezet azon képességeinek összességére utal, amellyel a kívánt eredményeket eléri.

A kapacitásfejlesztés a szervezet teljesítőképességének javítására törekszik, arra, hogy minél eredményesebben, illetve hatékonyabban érje el a céljait. A kapacitásfejlesztés nem egyszeri, hanem folyamat jellegű beavatkozás, amely

• a változást az egyének, illetve a szervezet belső erőforrásaiból indítja,
• valamennyi érdekelt felet bevonja (a szervezeten és a közösségen keresztül),
• túlmutat az emberi erőforrás kapacitásának javításán, kiterjed a szervezeti, intézményi és társadalmi környezettel való összefüggésekre is, továbbá szükséges, hogy legyenek rövid és hosszú távú eredményei és
• méri az akadályokat, az előrehaladást és az eredményeket.

A közösségi kapacitás a szervezet arra való hajlandósága és képessége, hogy közösségi alapon működjön. Közösségi működésmód alatt pedig azt értjük, amikor a szervezet

• valamilyen közösségi, szakmai vagy egyéb viszonyrendszerbe (környezetbe) ágyazottan működik, azaz nem izolálja magát és küzd magányos farkasként a világ ellen,
• e viszonyrendszer tagjaival egyenrangú, partneri viszonyra törekszik, és akként működik,
• a tevékenységeinek meghatározásába, megvalósításába és értékelésébe az érintettek minél szélesebb körét bevonja és véleményüket, javaslataikat komolyan is veszi,
• ismeri a környezetében (viszonyrendszerében), illetve az érintetti körében fellelhető erőforrásokat és működése során épít ezekre.

A közösségi kapacitásfejlesztés egy adott szervezet közösségi kapacitásainak fejlesztési folyamata. Az erőforrásokra fókuszál és azt vizsgálja, hogy rendelkezik-e a különböző erőforrásokkal a szervezet vagy sem, és ha rendelkezik, akkor használja és kihasználja-e azokat. A fejlesztési folyamat célja felismertetni azokat a tudásokat és kapcsolatokat, amelyekre építhet a szervezet. Közben rámutatni arra is, hogy a tervei, céljai megvalósításához mit kell megtanulnia, merre kell nyitnia ahhoz, hogy a vágyott célt elérje.

A közösségi kapacitásfejlesztés folyamata

A folyamat lépései

A Közös Értékeink Programban a Közösségfejlesztők Egyesülete ahhoz biztosít szakmai támogatást, hogy a pályázati forrást elnyert szervezetek saját közösségi kapacitása is megerősödjön, azaz minél jobban megismerjék annak összetevőit a szervezetek, és minél jobban merjenek rájuk támaszkodni. E szakmai támogató folyamat elemei a következők:

SZERVEZETI TÜKÖR

A szervezeti kapacitásokat felmérő kérdőív és annak eredményeinek összefoglalása az ún. szervezeti tükörben.

SZERVEZETI DIAGNÓZIS

A szervezeti tükörre építve egy mélyebb, elemző folyamat eredményeként készül el a szervezetek diagnózisa.

 KAPACITÁSFEJLESZTÉSI TÉRKÉP ÉS CSELEKVÉSI TERV

A tükör és a diagnózis alapján a szervezetek meghatározzák a változást, amelyet szeretnének elérni a működésükben. A kiindulási pontok és az elérendő helyzetek összefoglalásaként ún. kapacitásfejlesztési térkép készül. Majd meghatározzák a szervezetek a cselekvési lépéseket, vagyis elkészül a cselekvési terv.

SZAKMAI MŰHELYEK

Szakmai műhelynapok, amelyek keretében

• egyrészt a szervezeti tükör alkalmazásához, továbbá a diagnózis, a kapacitásfejlesztési térkép és cselekvési terv elkészítéséhez kapnak támogatást a szervezetek,
• a szervezeti tükrök és az azt követő közös munka alapján a legtöbb szervezet számára értékesként meghatározott témákban kerülnek megvalósításra

Amint már a fentiekben írtuk, a kapacitásfejlesztés egy hosszú távú folyamat, amelynek sikeréhez számos szereplő bevonása, elkötelezése és együttműködése szükséges. Ebből eredően feltételezhető, hogy a meghatározásra kerülő fejlesztési lépések között lesznek olyanok, amelyek eléréséhez a fentiek szerinti műhelynapoknál több munícióra, szakmai támogatásra lesz szükség. Ilyen esetekben egyedileg keressük meg azt a módot, ahogyan válasz adható a meghatározott fejlesztési igényekre és szükségletekre.

A folyamat szakmai módszertani eszközei

Szervezeti kapacitások kérdőív

A “Szervezeti kapacitások kérdőívet” a Közösségfejlesztők Egyesülete fejlesztette ki azzal a céllal, hogy a szervezetek “kiindulási” helyzetét, állapotát láthassuk mi is és maguk a szervezetek is.

A Szervezeti kapacitások kérdőív kialakításánál a közösségi kapacitás fentiek szerinti meghatározását vettük alapul, és a szervezetek közösségi működése szempontjából fontos területeket és jellemzőket tartalmazza. Így alakult ki 5 terület:

• a belső kapcsolatok,
• a külső kapcsolatok,
• a tanulás,
• a befolyás  és
• tudatos építkezés megjelölései.

A kérdőív hatodik területe a pénzügyi önállóság. Amely kapcsolódik egyrészt a közösségi kapacitásokhoz, hisz’ az, hogy a szervezetek honnan fogadnak el támogatást, hogy milyen jellegű forrásokból áll össze a bevételi oldaluk, mennyire csak a pályázatokra építenek, vagy jelen van a közösségi finanszírozás is, megmutatja a közösségi működés megjelenését a pénzügyi területen is. Van azonban egy másik szempont is, amiért bekerült a vizsgált területek közé a pénzügyi önállóság is: a legtöbb szervezet kardinális szempontnak tartja azt, hogy rendelkezik-e megfelelő mennyiségű pénzzel, és ezt pénzügyi kérdésnek tekinti, nem a közösségből, annak erejéből és kapacitásából indul ki. Ez a két területe a szervezetnek sokkal szorosabban függ össze, mint az elsőre látszik. Elengedhetetlennek tartottuk, hogy tematikusabban is foglalkozzunk ezzel a területtel is, hisz’ ha kimarad, tűnhetett volna úgy, hogy pont azt a kérdést hagyjuk ki, amelyet sokan tartanak fontosnak.

A kérdőív területeit az alábbi ábrában foglaltuk össze.

Az egyes területek esetében 6-6 állítást fogalmaztunk meg.  A kérdőívünk összeállítása során megkérdeztük a támogatott szervezeteket arról is: van-e olyan szervezeti tulajdonság, amelyben fejlődni szeretnének, de ez a 6×6=36 állítás nem fedi le azt. És ha igen, akkor a szervezeteknek lehetőségük volt +1 állítás megfogalmazására. Ez utóbbi esetben 36+1=37 állítást értékelhettek a kitöltők.

A kitöltők körét a támogatott szervezetek határozták meg, amelyek vezetőitől azt kértük: nevezzenek meg legalább három és legfeljebb hét, a szervezet tekintetében meghatározó személyt (pl. kurátorokat, stábtagokat, alapítókat, felügyelő bizottsági tagokat, önkénteseket, támogatókat stb.), akiktől visszajelzéseket kérhetünk azokról a területekről, amelyeken hatni szeretnénk közös szakmai munkánkkal. Ezt követően juttattuk el a kérdőívet az ajánlott emberekhez, és arra kértük őket, hogy csekély mérlegelést követően a saját, személyes tapasztalataik alapján      1-10 közötti skálán      jelezzék, mennyire értenek egyet az egyes állításokkal az adott szervezetre vonatkozóan.

A szervezeti tükör

A “Szervezeti tükör” a Szervezeti kapacitások kérdőív feldolgozásának eredménye, amely azt az állapotot tükrözi, amit a kitöltés pillanatában gondoltak és éreztek a kitöltők, ahogyan akkor vélekedtek a szervezetről. A beérkezett válaszokat összesítettük, szervezetek és kérdéscsoportok szerint rendszereztük, majd indexképzési technikával^[1] 5 kategóriát hoztunk létre:

• a fejlődés gátja lehet,
• erős befektetéssel fejleszthető,
• alapvetően rendben van,
• jól működik, érdemes rá vigyázni,
• kiváló, építeni lehet rá.

A kategória elnevezések mögötti szakmai megfontolások egyike, hogy azok semlegesek legyenek abból a szempontból, hogy ne fogalmazzanak meg fejlesztési szükségletet.

Az így elkészült tükröket visszajuttattuk a szervezeteknek, akiket arra kértünk, hogy osszák tovább, első körben a kérdőívet kitöltőkkel, és gyűjtsék be a reakcióikat. Szakmai műhely keretei között a szervezetek képviselőivel közösen értelmeztük a tükrök felépítését, a feldolgozás módszertanát. Itt került sor a tükörrel történő munka további lépéseinek meghatározására is.

A diagnózis

A Közös Értékeink Programban a diagnózis a szervezetek olyan szintű elemzését, értékelését jelenti, amely kitér a felmerülő problémák meghatározására és a beavatkozási területek kijelölésére.

A diagnózis felállításának kiindulását a szervezeti tükör adja oly módon, hogy az abban szereplő értékek validálásra kerülnek, vagyis bizonyítást nyernek, vagy megcáfolják azokat. Az első lépés mindenképp az, hogy a szervezetek minőségi időt fordítsanak a tükör megismerésére. Majd mérlegeljék a helyzetüket, az elérendő céljaikat, a vágyott jövőképet, és ennek megfelelően közösen határozzák meg a területet, vagy területeket, amelyekkel foglalkozni szeretnének.

Ahhoz, hogy a szervezet meghatározza azt a területet, amellyel foglalkozni szeretne (vagy amellyel foglalkozni kell) a tükörben szereplő eredmények mellett jó, ha figyelembe veszi    a szervezet küldetését, céljait és jövőképét, a szervezeti kultúrát és a szervezet típusát is.

A fentiekben többször hangsúlyoztuk: a közösségi kapacitásfejlesztés egy hosszú távú folyamat. Ennek megvalósításához szükség van egy csapat felállítására, akik gondolkodnak a folyamatról, megtervezik azt, és figyelnek a megvalósítására is. A csapat kiinduló emberei lehetnek a kérdőívet kitöltők, a további emberek pedig azok, akiknek a véleménye és tudása meghatározó a szervezetben, vagy még nem az, de fontos, hogy azzá váljon.

A diagnózis kiinduló információit a szervezeti tükör adja. A fentiek szerinti csapat első feladat pedig az, hogy az abban szereplő állításokat validálja. Ehhez mi az ún. történetgyűjtést javasoljuk. Azaz, hogy

• tekintsen rá a szervezet, pontosabban a kapacitásfejlesztési folyamatban részt vevők csapata a szervezeti tükör egy-egy eredményére,
• vitassa meg, hogy az adott eredményt (pontszámot) valósnak tartja-e avagy nem, és
• érvként konkrét történeteket hozzon bizonyítékként.

A történetek a tükörben szereplő válaszokhoz, pontszámokhoz hozzáteszik a miért kérdésre adott választ. Az elhangzott történeteknek megkeressük a közös pontjait, majd ezeket ellátjuk kulcsszavakkal, amelyek kiindulásul szolgálhatnak a fejlesztendő terület kiválasztásában.

A tükör validálását követően megfogalmazásra kerül a szervezet diagnózisa, amely kijelöli a közösségi kapacitásfejlesztés azon területét, amellyel a szervezet foglalkozni szeretne, vagy amellyel foglalkoznia kell. A kapacitásfejlesztési folyamat több pontján megmutatkozhat az a terület, amelyben fontos lenne a változás, de azt, hogy ez mikor tudatosodik a szervezetben, sokféle dolog befolyásolja. A felismerést követő lépés a választás, a döntés a fejlesztendő területről, területekről. Azaz, hogy a –      vélhetően –      számos fejlesztési szükséglet közül melyikre, melyekre koncentrál a szervezet.

A cselekvési terv

A diagnózis megfogalmazását követően kiválasztásra kerül az a terület, vagy kiválasztásra kerülnek azok a területek, amelyekkel a szervezet foglalkozni szeretne. Ezt követően határozzák meg, hogy a kiválasztott területen milyen változást is szeretne a szervezet elérni, és hogy a vágyott cél elérése érdekében milyen lépéseket kell megtenni. Fontos, hogy a cselekvési lépéseket tovább bontsák, részletezzék a változást tervezők, vagyis gondolják végig a “mit” kérdés mellett a “hogyan” kérdést is, illetve kerüljenek a lépések mellé időkeretek és felelősök is.

A műhelyek

A szervezet jelenlegi állapotának feltárása (szervezeti kapacitások kérdőív, szervezeti tükör, szervezeti diagnózis), a fejlesztendő irányok kijelölése,      a változások megtervezése és a hozzá vezető lépések megvalósításának támogatásán túl a Közösségfejlesztők Egyesülete szakmai műhelyeket is szervez a támogatott szervezetek számára. Ezeknek a műhelyeknek a tartalma, a témák kiválasztása több csatornán keresztül zajlott. Amik forrásul szolgáltak: a szervezeti tükrök, a megvalósult szakmai műhelyek eredményei, a szervezetek képviselői által meghatározott témák, szakmai területek, amelyekről többet szeretnének tudni, vagy amelyben hiányosságokat tapasztalnak.

Ezek a műhelyek kiegészítő tudásokat adnak azon szervezeteknek, akik a közösségi kapacitásfejlesztéssel a Közösségfejlesztők Egyesülete által kidolgozott módszertan mentén dolgoznak, de hasznos információkkal szolgál azon szervezetek számára is, akik nem vágnak bele a közösségi kapacitásfejlesztésbe.

Összegzés

A közös munkával kialakított módszertan többféle módon segítheti a szervezeteket.

• Hozzájárul ahhoz, hogy a folyamatos munka, a projektek megvalósítása mellett a szervezetről, annak aktuális állapotáról, erősségeiről és tartalékairól is képet kapjanak és ez inspirálja őket.
• Maga a közösségi kapacitásfejlesztési folyamat segíti a bevonást, bevonódást a szervezet életébe a tagok és a környezet részéről is.
• Segíti a stratégiai szemlélet erősödését.
• Közösen gondolkodva és tervezve támogatja az optimális munkamegosztást, felelősségvállalást a szervezetben és a partnerségek alakulását a tágabb környezetükben.

A fentiek miatt közösségi kapacitásfejlesztést segítő módszertanunkat szélesebb körben is jó szívvel ajánljuk majd minden olyan szervezetnek, akik hosszú távon is szeretnék megerősíteni a közösségüket, programokat és projekteket hatékonyan bonyolítva továbblépni vállalt céljaik küldetésük megvalósításában.

 

Szerzők:

Beke Márton, művelődésszervező, okleveles ifjúsági szakértő, az ELTE közösségi és civil tanulmányok MA képzésének hallgatója. Részt vett több ifjúság-, vidék- és közösségfejlesztési célú támogatási program kidolgozásában, vezette a kulturális törvény megújítási folyamatát. Számos település közösségfejlesztési, közösségi tervezési, ifjúsági, illetve kulturális stratégiaalkotási folyamatát vezette. A Győrben működő Torula Művésztér vezetője, a Közösség-Tér-Település program ötletgazdája és társalapítója, a Közösségfejlesztők Egyesülete választmányának tagja.

Molnár Aranka közösségfejlesztő. Vezetett több települési és térségi közösségfejlesztési folyamatot. Fő területe a közösségi tanulás, a közösségi munka szegénységben élő közösségekkel. A Közösségfejlesztők Egyesületének választmányi tagja, az egyesület új kísérleti programjainak meghatározó szereplője.

Oláh Roland – Eredetileg szociális munkás, sokat foglalkozik a mélyszegénységben élőkkel, az ifjúsággal, néhány éve erőteljesebben a közösségfejlesztés felé fordult. Két éve tagja a KÖFE választmányának, egyébként a Ferencvárosi Közösségi Alapítvány támogatásosztási felelőse.

 

Végjegyzetek:

^[1] A 1-10 fokozatú skála 1-5 fokozatúvá való indexálásának célja az volt, hogy “széthúzzuk” a válaszokat. Amire azért volt szükség, mert –      az önkitöltős kérdőívekre jellemző módon –      a válaszok felfelé torzítottak és az 1-10-es skála felső harmadában sűrűsödtek.