E cikk keretében természetesen meg sem kísérelhetem visszaadni azt a szakmai és emberi gazdagságot, amelyet ez a majd egy évig húzódó tanulási folyamat hozott magával, s amelyet az idegen anyanyelvű és idegen kultúrából (az Egyesült Királyságból) érkezett tanárok, HANNAH REYNOLDS és JUDITH REYNOLDS és az ország minden tájáról összesereglett 18 hallgató együttműködése eredményezett. (A tanfolyam 1. hetéről tudósítást adtunk a Parola 94/II. számában, melynek témája a ,mi a szövetkezet?” címszóban foglalható össze).

Mi is volt a tanfolyam célja? Közösségfejlesztők kiképzése közösségi vállalkozások fejlesztésére. És ebben mindkét elem – a közösségfejlesztői és az üzleti – egyaránt fontos. Az inkább alkalmazotti léthez és elméleti gondolkodáshoz szokott, a gyakorlatban üzlettel-gazdálkodással hosszabb pályája során egyáltalán nem vagy kevéssé foglalkozó közösségi szakemberek számára (így számomra is) csakúgy nehéz volt e feladat, mint a pályájukat most vagy csak nemrég kezdő, nem vállalkozásra nevelt fiatalabb nemzedékek számára. Megküzdöttünk vele s még jól is szórakoztunk a tanfolyam során, s hogy mit tudunk a tanultakból hasznosítani, azt majd a jövőben válik el.

A közösség
A közösségek lehetnek földrajzilag elkülöníthetőek és érdekközösségek. Fontos kritériuma a közösségnek, hogy tagjai tudjanak egymásról a közösségen belül, hogy tudjanak egymással kommunikálni (találkozás, levelezés, telefon), s hogy mindenki tagnak érezze magát. A közösségfejlesztő dolga ezeket a kapcsolatokat ,animálni”.
Charles Handy (1976) szerint azért tömörülnek az emberek csoportokba
– hogy a saját szociális, társadalmi szükségleteiket kielégítsék;
– a csoporthoz tartozás segít, hogy az emberek megismerjék önmagukat;
– hogy segítséget kapjanak és ők is segíthessenek másoknak;
– hogy közös munkát végezzenek.
Mind a négy ok egyidőben szerepel és egyformán fontos.
Milyen módszerekkel lehet életre kelteni egy közösséget?
– társas estét vagy bármely összejövetelt szervezni
– gazdaképzést szervezni
– összehívni a fiatalokat
A lényeg – ahogy Hannah hangsúlyozta -, megkérdezni és meghallgatni, megnyilvánulási lehetőséghez juttatni embereket, ,nyitott kapukat döngetni”, hogy akik együttműködni akarnak, azok meg tudják azt tenni. Egy falugyűlésen például azt lehet megkérdezni, hogyan tudnátok a falu életét elősegíteni? Erre a felhívásra persze nem sokkal több, mint három ember érkezik. De ha azt mondjuk, hogy gyertek, mert a kormány utat akarna építeni és le akar bontani három házat, akkor tömegekre számíthatunk.
A közösség akkor tud hatékonyan működni, ha tudja, hogy mi a feladata és azt is, hogy miképp tudja ezt elérni?

A csoport mérete
Ha túl nagy a csoport, nem elégíti ki az egyes ember szükségleteit. Fontos, hogy mindenki úgy érezze: befolyásolni tudja az eseményeket. 5-7 fő a leghatékonyabb csoport, őket kell támogatnunk.
Nem baj, ha a csoport összetétele heterogén, mert a különbözőségnek is megvannak a maga, a csoportmunkát előrevivő értékei.

A csoport közös célja
Ha folytonosan csak összejövünk és arról beszélgetünk, hogy mit kéne tenni, kialakulhat az emberekben az az érzés, hogy ez az egész nem is olyan fontos. Minden gyűlésnek meg kell legyen a maga fontossága. Azt kell legelőször is tisztázni, hogy ki mit akar és hogyan akarja azt megtenni? Az emberek időt áldoznak és érezniök kell, hogy érdemes ezt tenniök. Ha ezt nem érzik, ellened fordulnak. Ha a feladat behatárolása jó, úgy érzik, hogy mindezt ők tették.
Hogyan lehet például a munkanélkülieknek segíteni?
Először is nem úgy kell közelíteni hozzájuk, mint munkanélküliekhez, hanem mint helyi polgárokhoz, és meg kell ismerni a szükségleteiket. Ha megtudtuk, hogy ki mi iránt érdeklődik, már strukturálhatjuk a csoportot. De előbb még hagyni kell, hogy az emberek kibeszéljék magukat és eközben olyan kapcsolatokat lehet szervezni köréjük, amelyek pozitív példákat adnak és elegendő információkat ahhoz, hogy kialakíthassák elképzeléseiket egy konkrét vállalkozásról. Ennél a munkafázisnál már lehet képzést is szervezni, hogy a közös elképzeléseket valóban meg tudják valósítani.
A fejlesztőnek ebben a folyamatban el kell tudnia fogadtatni magát, bizalmat kell teremtenie – erőforrásként kell működnie, bátorítónak, önbizalomteremtőnek kell lennie; és nem utolsó sorban is informáltnak a lehetőségekről és a lehetséges partnerekről. Mihez kell tehát a fejlesztőnek érteni? Nem mindenhez! Ha nem állna a rendelkezésére egy segítő hálózat, nem tudna dolgozni. Ismerni kell tehát a forrásokat és a megfelelő segítő partnereket.
Gondoljuk csak végig, hogy kik a partnereink, segítőink, és hogy hol vannak hiányok a segítő hálózatunkban! – hangzott el az egyik feladat, s ennek végiggondolását minden közösséggel foglalkozó szakembernek szívből ajánlom.

A konfliktusok
Csoportfejlődési szakaszok Tuckman szerint:
1. A kialakulás szakasza
2. A nézetek ütköztetésének szakasza. Itt jönnek elő az emberek motivációi, egyéni szükségletei, ebben a szakaszban alakul ki a bizalom és kerül sor a reális célok kitűzésére.
3. Normateremtés, a konszolidálódás szakasza
4. Működési (teljesítési) szakasz

Hogyan oldjuk meg a konfliktusokat?
Lehetséges kezelési technikák.
1. Nem venni tudomást a konfliktusról. Sokszor azért keletkezik konfliktus, hogy az emberek felhívják magukra a figyelmet.
2. Hagyni, sőt elősegíteni a konfliktusok kibontakozását (pl. gyűlésen felvetjük)
3. Személyenként rábeszélhetjük a konfliktus hordozóit, hogy állítsák le magukat. Lehet egyes emberek figyelmét felhívni arra, hogy a többiek ki fogják rekeszteni őket, ha nem hagyják abba az ármánykodást. Döntőbíró is lehet két ember közt a fejlesztő, más-más csoportba is helyezheti a szembenálló feleket és ő lesz a közvetítő, felajánlhatja egy tekintélyes személy döntését és saját maga is felveheti a harcot a piszkálódókkal.
A legjobb megoldás persze a győztes-győztes szituáció kialakítása, vagyis úgy oldani meg a problémákat, hogy mindenki nyerjen.
A legnehezebb a közösségfejlesztőknek visszafogniuk magukat akkor, amikor pedig ők segíteni szeretnének. Pedig ha rögtön közbeavatkozunk, akkor a probléma részévé válunk. Nem a mi dolgunk, hogy megoldást nyújtsunk. Javaslatcsomagot adjunk, amiből a szembenállók kiválaszthatják a nekik leginkább megfelelőt megoldást. ,Kiégési szindrómának” nevezik azt, amikor a fejlesztő mindenáron segíteni akar a csoportnak és mindig megoldásokat ajánl, melyek azonban nem válnak be – így a csoport állandóan nyomás alatt van, tagjai cinikusok lesznek, kiégnek. Az embereknek jogukban áll visszautasítani a mi javaslatainkat!

Célmeghatározás
csoportfejlődési szakaszok és az üzleti elképzelések összehangolása érdekében. Léteznek technikák a kezdő csoportoknál a bizalomépítésre, kezdeti szorongás oldására.
Meg kell ismernünk a csoporttagok céljainak természetét, mert általános az, hogy feltételezzük: mindenkinek a miénkkel egyező a véleménye. Pedig fel kell ismernünk, hogy nézeteink különbözősége esetén is lehetnek azonos céljaink és az a jó, ha elfogadjuk, hogy az embereknek különféle nézeteik vannak. Erre az ,alapvető célok meghatározása” gyakorlatot végeztük el. Milyen személyes céljaink vannak, amikor egy közösségben dolgozuk, illetve milyen célt látunk magunk előtt, amikor egy üzleti célt akarunk megvalósítani? Lássuk a válaszok sorát:
Személyes célok a közösségre vonatkozóan:
– sikerélmény
– értelmes életet élni
– társasági lét, ill. közös célok elérése, megvalósítása
– közös öröm
– valakihez való tartozás
– éljünk az összefogás örömével és lehetőségeivel
– különféle problémák együttes megoldása
– gazdasági szükségszerűség
– a nehézségek megoldása
– csökkentsük kiszolgáltatottságainkat
– lássuk meg lépéslehetőségeinket
– a lakótelepünk lakhatóbbá tétele
– felbátorítani a cselekvésre
– kitanuljuk a demokratikus állampolgári létet
– hogy megértsük saját helyzetünket (otthon legyünk a saját életünkben)

Üzleti vállalkozásra vonatkozó célok:
– önsegítő, önszerveződő, ,valós” kisközösségek létrejöttének segítése
– a közösségünk önfenntartóvá fejlesztése
– esély a visszahúzódóbb emberek felszínre kerüléséhez
– közösséget is fejlesztő munakörök, munkahelyek létrehozása
(jövedelmező vállalkozások)
– elkerülni a lecsúszást
– tanulásra serkentő munkalehetőséget teremteni
– esély a sokrétű tapasztalatszerzéshez
– olyan munkahelyek létrehozása, amelyek a hiányszakmákra vonatkoznak (ami hiányzik, ne hiányozzon)
– család, harmóniacentrikus üzleti vállalkozások kialakulásának segítése
– munkahelyteremtés
– a munkanélküliek (és a kisjövedelműek) részére jobb megélhetés teremtése
– pénz
– megélhetést biztosítani
Olyan üzleti vállalkozást kellett kifejleszteni, amelyben minden célunk bentfoglaltatik.

Üzleti elképzeléseink formába öntése,
csiszolása
Csoportunk a következő üzleti elképzeléseken dolgozott:
– Fémipari Kisszövetkezet
– Mezőgazdasági Szövetkezés zöldség-gyümölcs termékek felvásárlására, feldolgozására és értékesítésére. Szolnok-megye
– Falusi turizmus Szövetkezet, Kazár
– Homokhátsági Gazdakörök (Bács-Kiskun megye) és a Tokaj-hegyaljai Pinceszövetkezet együttműködése, közösségi árutőzsde
– Gyümölcstermesztési- és Értékesítési Szövetkezet, Földes
– Természet- és Hagyományszerető Turizmus Szövetkezet, Komárom
– Mezőgazdasági termékeket beszerző és értékesítő közösség, Nagybánhegyes
– Közvetítő- és Menedzser Iroda, Mecsekalja Térségi Szövetség
– Szolgáltató és Információs Szövetkezet, Komárom megye
– Kutyatenyésztők Szövetkezete, Putnok
– Zalaszentgróti Galéria és Antikvárium
– Lakótelepi Értékesítő Szövetkezet az otthon készült termékek eladására, Budapest-Józsefváros
– Közösségi Vállalkozásokat Fejlesztő Szövetkezet (Nógrád megye)

A kereslet és a kínálat, a piac és a piac rétegei témákban több feladatot is végeztünk. Az egyik legérdekesebb a jövendő vevő képének kialakítása volt. Nem lehet csak úgy ,általában” eladni, előre kell tudnunk, hogy kik fogják megvásárolni a termékeinket. Ez a kérdés korántsem egyszerű, lehetnek például olyan szolgáltató szövetkezetek is, amelyeknél a vevők és a használók nem azonosak. A vevő (megrendelő) lehet például az állam, a használók pedig a helyi lakosok, mint a Közösségi Vállalkozásokat Segítő Szövetkezet esetében.
Ha meg nem is tanultuk, de belekóstoltunk abba is, hogy hogyan hívhatjuk fel potenciális vevőink figyelmét üzletünkre? Az árszint – magas, közepes, alacsony – meghatározása ugyancsak jövendő vevőinkhez igazítandó. Ha már tudjuk, kik lesznek vevőink, közelíteni tudjuk-e üzleti elképzeléseinket az ő igényeikhez? De mik ezek és ki más foglalkozik igényeik kielégítésével? Erre ad választ a piackutatás, amely nem más, mint a piac feltárása: kik a piac többi résztvevői, az iparág teljes ismerete, a piaci szegmensek ismerete és mozgásuk, a konkurensek feltárása, az árak alakulásának tendenciái és a termék lehetséges perspektívái. Célunk: megtalálni a potenciális vevőket.
Speciális tényezők: pl. szezonális jellegű üzletek, szponzorok keresésénél fontos tudni, hogy mely időszakokban lehet és nem lehet pályázni.
Ha jól ismerjük a piacot, jobban ki tudjuk alakítani az üzletet.
Négy fős csoportokat alakítottunk pl. egy esettanulmány (az ún. Macdonald’s(!) Hamburger Szövetkezet) életképességének vizsgálatára. A feladat az volt, hogy az alapvető információk megszerzése után hogyan módosíthatjuk az üzleti elképzelést? (így lehet a Hamburger Bárból pl. Salátabár vagy Fagyizó). Fontos meghatározni azoknak a körét, akiknek a véleménye számunkra mérvadó. Mindezek végiggondolása, a vélemények meghallgatása után változtathatunk is az eredeti üzleti elképzelésünkön, ami persze a saját ötleteinkhez való személyes kötődésünk miatt elég nehéz.
A költségvetésre különféle gyakorlatokat végeztünk és átéltük azt a tanáraink által is megállapított igazságot, hogy a közösségfejlesztők gyakori hibája a költségvetés jelentőségének lekicsinylése a közösség problémáival szemben, pedig az is nagy tudomány, hogy a rendelkezésünkre álló pénzt a lehető legjobban tudjuk elkölteni. Saját üzleti elképzeléseinkhez készítettünk költségvetési címszavakat.
Brunda Gusztáv kollégánktól ezután a jelenleg elérhető magyar pénzügyi forrásokról hallottunk ismertetést, úgymint a
– pályázati lehetőségekről (alapítványok és alapok) és információs forrásaikról (pl. Pályázatfigyelő)
– a bankhitelekről (MNB hitelek alapmodellje és hitelkonstrukciói, a privatizációhoz kapcsolódó konstrukciók, Egzisztencia hitel, Privatizációs hitel, Privatizációs lízing, exporthitelek, refinanszírozási hitel, külföldi hitelek: japán Starthitel, angol beruházási hitel, Ausztrál hitel, bajor baden-würtenbergi hitel, Finn hitel, olasz exporthitel. A szövetkezetek számára a legkézenfekvőbb hitelt a Magyarországon most alakuló hitelszövetkezetek nyújtják.
Guszti, aki nemcsak a közösségfejlesztésnek, hanem a szövetkezeti mozgalomnak is elkötelezettje, s a Közgazdasági Egyetemen szakdolgozatát is a szövetkezetekről írta, felhívta figyelmünket egy újabb alapvető munkára: Bredly Myer: Mo-dern vállalati pénzügyek 1993. Kapható: 1022 Bp. Csopaki u. 6-8. Nemzetközi Bankárképző Közp. Rt, vagy a Közgáz földszinti könyvesboltjában.

Egy élő példa

Ezután, ugyancsak Brudna Gusztáv jóvoltából, megismerkedhettünk egy nógrádi fémipari szövetkezet elnökével, Medved Ferenccel, aki beavatott minket szövetkezetük továbbfejlesztésének gondjaiba. A legfeszítőbb kérdés számukra a ,hogyan tovább?”, a ,mikor és mit fejleszteni?” kérdése, vagyis megtalálni azokat a területeket, amelyeket még a nyugati beszállítók sem fedeztek fel, termékeket, melyeket a környékbeli országok sem gyártanak. Itthon például olcsóbban lehet előállítani fogtechnikai berendezéseket, mint Nyugaton. Egy út biztosan nem járható tovább: bedolgozni a magyar nagyvállalatoknak, mert stabilitásuk és fizetőképességük folyamatosan csökken.
A szövetkezetfejlesztési mesterkurzus vezetőjének, Judith Reynoldsnak a kérdései talán jól rávilágítottak a szövetkezet felépítésének fontosságára.
– Alvállalkozók voltak és nem akarják folytatni?
– Igen. – válaszolt Medved Ferenc.
– Jelenleg nincs adósságuk és nem is akarnak felvenni pénzt?
– îgy van.
– 8 szakmunkás (termelő munkás) és 2 nem termelő igazgató?
– Igen, én és egy adminisztrátor, a számviteli területre.
– Hogyan jellemezné, ha nem igazgató, a saját szerepét?
– Nem alkalmazhatunk külön személyt fejlesztőnek, igazgatónak és művezetőnek. Ezeket én csinálom napi 10-14 órában. A megrendelések műszaki szerkesztését végzem el, megszervezem az anyagbeszerzést, gyártási határidőt szerkesztek meg. Megpróbálok megrendeléseket szerezni személyes ismeretségek alapján.
– A munkája egyik része megrendeléseket szerezni?
– Igen. A másik fele műszaki.
– Mennyi részét teszi ez ki az időnek?
– Változó, 30-40 százalék.
– Angliában is sok ilyen nagytapasztalatú munkás van, de mivel leépítették a fegyvergyártást, kénytelenek voltak profilt váltani, többek között a távol-keleti versenyhelyzet miatt is.
A túlélés kulcspontja: növekedést elérni, ezt jól értik Önök is. Közép- és hosszú távra egyaránt fontos a tervezés, ezt is jól értik.
A rések megtalálása nehéz, és egyszerre sokfelé kell orientálódni.
Mikor sok nyitott út áll előttünk, érdemes felállítani a saját prioritásokat a nyújtandó szolgáltatások között. Nem a profit a legfontosabb, hanem az emberek megtartása – munkahelyük legyen és elfogadható jövedelmük. Nagyon fontos a szövetkezeti dolgozók véleményét meghallgatni egy termékszerkezet-váltást illetően és azt is meg kell gondolni, hogy mennyi időt vesz igénybe az új termék beállítása, mert ez kihat a dolgozókra is.
A keményen a piacra betörőknél is megfontolandó, hogy csak az ár a legfontosabb-e?
Hogyan lehet új piacra betörni kölcsön felvétele nélkül?
A szaktudásban lévő tőkét kell felhasználni, mely képes új dolgokat létrehozni, pénzügyi támogatás nélkül. Az évi nyereségszint 10-12 százalék volt, a banki hitel 30. Olyan gyártmányszerkezetet kell kialakítani, melynek nyereségszintje megközelíti a hitelfeltételeket.
Brunda Gusztáv: – Ebben a szövetkezetben kiterjedt reklámtevékenységet folytatnak, direkt marketinggel a már meglévő árukra. Ha sikerülne növelni az eladásokat, könnyebb lenne a fejlesztés.
Judith: – az ár kialakításánál a nyersanyag-árat kell figyelembe venni. A nyersanyag-beszerzésre egy másik céggel összeállhatnak és erre is létrehozhatnak egy szövetkezetet.
– Jó ötlet.
– Az azonos terméket gyártó kis cégek együtt próbáljanak meg értékesíteni.
Hannah elmondott egy piackutatási és reklámtevékenység tanmesét.
Egy mosóporgyártó cég olyan piacra gyártott, mely túl volt árasztva mosószerrel. Radiont gyártottak és a fő szlogen volt: a Radion eltünteti a szagot. Az erős verseny miatt rengeteget költöttek a reklámra, s végül el is érték a céljukat, de csak óriási pénzráfordítással. Ők maguk teremtették meg a termékük iránti igényt, keresletet. A Guszti-féle reklám ehhez hasonló lenne, de tekintve a szövetkezet anyagi helyzetét, nem biztos, hogy ez lenne a járható út. Piackutatást kéne végezni, hogy mit is akarnak az emberek?
A Fémipari Szövetkezet túléléséhez a csoport tagjai is adtak ötleteket.
A költségvetést és a készpénzelőrejelzést már mindenki a saját üzleti tervén gyakorolta és 6 hónapra ki-ki elkészítette a maga tervezési mátrixát.
Mint azt Hannah a zárónap reggelén találóan megjegyezte: A tanfolyam pozitív légkörében minden könnyűnek tűnik. Milyen problémák és lehetőségek vannak előttetek, ha visszamentek a környezetetekbe?
S ha nem is erőszakosan, de mégiscsak számonkérték azt, hogy a tanfolyam ideje alatt mit sikerült megvalósítanunk abból, amit szerettünk volna.
Mindannyian egyetértettünk abban, hogy a kezdeti lelkesedés a lehetőségek reális latolgatásához vezetett, s a megvalósításhoz is hozzákezdtek néhányan, de szokatlan még e feladat és nagy szükségünk van arra, hogy továbbra is együtt maradjunk, segítsük egymást és tanuljunk egymástól, vagyis ne engedjük, hogy azok a sokat emlegetett gátló körülmények és a megszokott dolgok elnyomják bennünk cselekvési késztetésünket. Tanfolyamunk így rögtön a zárás után egyesületté szerveződött, Vattay Dénes személyében titkárt választott és a további munkát önszervezően folytatja.

Hat fiatal hallgató pedig szervezetten is tovább folytatja tanulmányait, mert a devoni Hannah és Judith a gyakorlati megvalósításig is el szeretne juttatni egy csoportot, mégpedig Baranya megyében, amely Devon testvérmegyéje. Ha az általuk kidolgozott pályázat sikeres lesz, akkor semmi sem menti meg a 95-ös Parola-számok olvasóit újabb szövetkezetfejlesztési tudósításoktól.